Presentando Adaptable Organizations
Lo que Boeing revela sobre la deriva organizacional, y por qué los equipos necesitan la capacidad de retornar.
Boeing no es una empresa malvada. Ese nunca fue su objetivo.
Boeing fue fundada en 1916 y se convirtió en una de las compañías aeroespaciales más importantes del mundo. Ayudó a definir la aviación, la defensa, el espacio y la economía del área de Seattle durante generaciones. En un momento durante la Segunda Guerra Mundial, el empleo de Boeing en Washington superó las 50,000 personas, y el posterior “Boeing Bust” de principios de la década de 1970 fue lo suficientemente severo como para deprimir la economía local.
No solo estaban haciendo productos.
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Boeing era parte de una identidad regional. Le daba trabajo a la gente, moldeaba familias, entrenaba ingenieros y, lo más importante, construía máquinas donde la precisión, la seguridad y la calidad no eran ideales abstractos.
Ellos eran el trabajo.
Incluso hoy, el propio lenguaje de Boeing todavía apunta a ese legado. La compañía se describe a sí misma como una empresa aeroespacial global líder que desarrolla, fabrica y da servicio a aviones comerciales, productos de defensa y sistemas espaciales para clientes en más de 150 países. También coloca la seguridad y la calidad en el centro de su mensaje público.
El problema nunca fue que Boeing tuviera malas intenciones.
El problema fue que lo que Boeing compartía públicamente como principios y valores no se reflejaba realmente en sus acciones y decisiones.
Dos de los incidentes más grandes que involucraron a la compañía muestran eso.
Los accidentes del 737 MAX en 2018 y 2019 mataron a 346 personas y expusieron serias preguntas sobre la relación de Boeing con los reguladores, la toma de decisiones internas y la forma en que se manejaban las preocupaciones de seguridad1.
Años después, en enero de 2024, un Boeing 737-9 MAX de Alaska Airlines perdió un tapón de puerta en vuelo, causando una descompresión rápida. El NTSB informó que la aeronave experimentó una separación en vuelo del tapón de puerta de salida media izquierda mientras ascendía desde Portland, y la FAA respondió poniendo en tierra 171 aviones Boeing 737-9 MAX y diciendo que aumentaría la supervisión debido a los “problemas sistémicos de calidad de producción” de Boeing2.
Entonces, si la seguridad era una preocupación principal para Boeing, ¿cómo sucedieron estos incidentes?
Puedes tener la misión y puedes tener la infraestructura, pero aún necesitas coherencia del lugar que más importa: las personas.
No quiero usar estos eventos solo por su valor de choque. Lo que quiero que veas es lo que revelan sobre la deriva.
En el caso del 737 MAX, las investigaciones públicas no señalaron a una sola persona mala tomando una sola mala decisión. Señalaron una cadena de decisiones en torno al diseño, la certificación, las suposiciones de entrenamiento de pilotos, la supervisión regulatoria y la comunicación. El problema no fue solo técnico. Fue organizacional.
El riesgo se movió a través del sistema sin ser detenido lo suficientemente temprano. Las decisiones fueron tomadas por personas operando dentro de incentivos, suposiciones, plazos, estructuras de reporte y hábitos institucionales. La investigación del Comité de Transporte de la Cámara se centró directamente en el proceso de certificación, la transparencia, la rendición de cuentas y la relación entre Boeing y la FAA después de los dos accidentes fatales. El propio resumen de retorno al servicio de la FAA también describió la revisión del MAX como involucrando cambios de diseño técnico, entrenamiento de pilotos y lecciones de proceso después de los accidentes.
El incidente del tapón de puerta de Alaska Airlines muestra el mismo patrón de manera más concreta. El registro público señala tornillos faltantes, trabajo no documentado, entrenamiento insuficiente, orientación débil, condiciones de fábrica apresuradas y supervisión que no logró detectar el problema antes de que la aeronave entrara en servicio. El informe del NTSB y los resúmenes públicos encontraron que el tapón de puerta había sido removido durante el trabajo de fábrica y los tornillos requeridos no fueron reinstalados. El trabajo no fue documentado adecuadamente, y los empleados reportaron estar apresurados o poco calificados.
Eso es lo que hace que estos incidentes sean relevantes para la deriva.
No fueron producidos por fuerzas abstractas; fueron producidos por decisiones humanas.
El asunto es que, cuando una organización se desvía, los sistemas destinados a detectar y regular esa deriva también pueden desviarse. Aquí es donde el caso de Boeing se vuelve aún más importante.
La deriva no se detuvo en las paredes de Boeing. También expuso debilidades en el sistema destinado a regular a Boeing.
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Se suponía que la FAA actuaría como un bucle de retroalimentación externo. Su papel era detectar el riesgo, desafiar las suposiciones y asegurarse de que la misión de seguridad permaneciera más fuerte que las presiones de producción, costo y entrega3, pero las revisiones públicas también encontraron debilidades en la supervisión de la FAA. Los informes después de los accidentes del 737 MAX plantearon preocupaciones sobre la certificación y la delegación. Las revisiones posteriores de la producción de Boeing encontraron que los procesos de supervisión de la FAA para identificar y resolver problemas de producción no eran lo suficientemente efectivos, y que la supervisión seguía siendo demasiado reactiva.
Eso importa porque la deriva no solo ocurre dentro de la organización que produce el daño. También puede ocurrir dentro de las instituciones destinadas a detectar la deriva.
Entonces, ¿cómo resolvemos este problema?
Me refiero al problema de desarrollar capacidad de retorno en una organización.
¿Cómo retorna una organización de la deriva cuando la regulación y la infraestructura pueden ayudar, pero las personas dentro del sistema todavía tienen que llevar la dirección?
Esa pregunta es la razón por la que sigo volviendo a la idea de gran escala.
He estado reflexionando sobre esto durante un tiempo, y he escrito sobre ello un par de veces. Describí mi idea de que la deriva y la coherencia son fractales, arraigadas en el marco teórico que armé, Coherence Dynamics Theory, o CDT para abreviar.
Tenía la idea del problema, y tenía una dirección general a gran escala para la solución. Básicamente, si practicar el retorno a través de la disciplina funciona a nivel individual, entonces una práctica similar debe existir para organizaciones que experimentan deriva a escala.
Pero realmente no tenía una guía pública que pudiera compartir, con más detalle, cómo veo que esa solución existe.
Adaptable Discipline funciona para individuos. Pero, ¿podría una startup, como organización, tomar esos mismos preceptos y traducirlos al nivel organizacional? Lo mismo con una institución como una organización sin fines de lucro o un gobierno.
Creo que podrían.
Pero en el proceso de hacer eso, algunas ideas probablemente se perderían en la traducción. No por falta de capacidad, sino porque cada organización, como todo sistema humano, incorpora fallas y sesgos que crean deriva. Esto significa que la deriva podría incluso corromper el intento de traducir los principios detrás de Adaptable Discipline en algo que se aplique a las organizaciones.
Entonces, ¿cómo resolvemos ese problema?
He estado hablando mucho sobre la agencia. Tal vez no explícitamente, pero a través de mis reflexiones y documentación, he estado tratando de introducir la idea de agencia invertida: la noción de que cada uno de nosotros tiene la capacidad de impactar los sistemas a los que pertenecemos desarrollando nuestra capacidad de autogobernarnos.
Imagina un mundo donde las personas realmente pudieran ser confiables lo suficiente como para tomar decisiones alineadas con los principios del colectivo general.
No es demasiado rebuscado.
Las empresas y organizaciones sin fines de lucro alineadas con su misión en sus etapas tempranas a menudo están muy cerca de esto, pero generalmente no dura mucho tiempo. Estas organizaciones a menudo no tienen o no construyen la infraestructura necesaria para sostener la misión, y cuando lo hacen, a menudo tratan esa infraestructura como si pudiera prevenir la deriva en primer lugar.
La fractalidad resulta útil aquí porque, si reducimos la escala, tenemos el mismo problema a nivel individual:
¿Qué sucede cuando tenemos la infraestructura y los hábitos, pero por una razón u otra rompemos la racha?
Muchas personas dirían, bueno, si realmente fueras disciplinado, no romperías la racha.
Incorrecto.
Todos somos falibles. Es parte de ser humano. Y porque somos humanos, estamos destinados a desviarnos, hábitos y todo.
Lo mismo es cierto para las organizaciones. Puedes tener infraestructura y todo, pero porque una organización es un colectivo hecho por humanos, posee las mismas fallas que poseen sus miembros.
Entonces las organizaciones están destinadas a desviarse porque dependen de humanos.
Dependen del comportamiento.
Lo que hace la infraestructura, entonces, es mitigar y reducir el riesgo y la profundidad de la deriva, pero no puede prevenirla en su totalidad. Sé que esto sonará algo tonto, pero da igual: piensa en la estructura como un chaleco antibalas. Puede que no deje entrar las balas, pero maldición, dolerá. Y si sigues usando el mismo chaleco antibalas dañado, un día ya no funcionará.
Lo vimos en el caso de Boeing. Tenían la infraestructura y la misión, y sin embargo la deriva hizo lo que hace la deriva.
Para las organizaciones, al igual que para los individuos, la solución es construir la capacidad de retornar a lo que importa. Diseñar las condiciones que hagan posible el retorno cuando ocurra la deriva.
Aquí es donde se supone que ayude mi último trabajo, y el que estoy lanzando hoy.
Permíteme presentarte Adaptable Organizations.
Este es mi intento de traducir la práctica del retorno a la vida organizacional.
Adaptable Organizations es un marco para construir capacidad de retorno organizacional: la capacidad de un equipo o institución de volver a la coherencia después de la deriva, sin requerir corrección externa constante.
La premisa es simple.
Al igual que los individuos, las organizaciones experimentan deriva.
Si bien la infraestructura importa, no prevendrá la deriva. Construir capacidad de retorno es lo que ayuda a la empresa a permanecer coherente a lo largo de su ciclo de vida.
Adaptable Organizations es mi respuesta a eso.
Esto cierra el círculo que comencé con Adaptable Discipline.
Las organizaciones están hechas de individuos.
Los individuos se desvían, por lo tanto las organizaciones también se desvían.
Porque los individuos se desvían, también pueden retornar. Lo mismo con las organizaciones.
Adaptable Discipline ayuda a los individuos a diseñar las condiciones para su retorno.
Adaptable Organizations ayuda a las organizaciones a diseñar las condiciones para desarrollar capacidad de retorno.
Al desarrollar su capacidad de retornar, los individuos desarrollan agencia de abajo hacia arriba.
Al desarrollar su capacidad de retornar, las organizaciones se vuelven más autosuficientes.
Y las organizaciones no pueden volverse autosuficientes si sus miembros no han desarrollado agencia de abajo hacia arriba.
Entonces, si eres un líder que está luchando porque tu equipo está haciendo demasiadas cosas no relacionadas, o estás lidiando con conflictos de equipo, alta rotación, o una sensación general de que las personas se están moviendo en diferentes direcciones, considera esto una oportunidad para mirar una forma diferente de construir alineación.
Échale un vistazo. Mira si te gusta la idea. Es gratis para que la pruebes.
Si quieres o necesitas ayuda adicional, estaré encantado de trabajar contigo para ordenar las cosas.
Esta semana no habrá un compañero de pago, solo por la naturaleza de este anuncio. Pero tienes mi compromiso de que la próxima semana tendremos una nueva reflexión y su compañero apropiado.
Por ahora, juega con Adaptable Organizations. Si tienes alguna pregunta, por favor comunícate. Estaré feliz de ayudar.
¡Que tengas una semana maravillosa!
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